Max Niehoff[1], Edeltraud Addy-Papelitzky[2], Daniel Neuböck[3], Jutta Loke[4]

Abstract [DE]: Der Artikel untersucht, wie sprachliche Bilder die Gestaltung und Durchführung von Strategie- und Sparprozesse in gemeinnützigen Organisationen unterstützen können. Die Autoren nehmen das Bild vom Spiel als Leitmetapher, um verschiedene Aspekte solcher Prozesse zu analysieren. Sie zeigen anhand eines konkreten Beispiels aus der Diözese Linz, welche Aspekte bei der Gestaltung und der Durchführung solcher Prozesse Nutzen bringen.

Abstract [EN]: This article examines how linguistic images can support the design and implementation of strategy and saving processes in non-profit organizations. The authors take the image of the game as a guiding metaphor to analyze various aspects of such processes. Using a concrete example from the Catholic Diocese of Linz (Austria), they show which aspects can improve the design and implementation of such processes.

Sprachfähigkeit bringt Gestaltungsfähigkeit

„Die Grenzen meiner Sprache bedeuten die Grenzen meiner Welt.“ (Wittgenstein 141) Dieser Satz des Philosophen Ludwig Wittgenstein beschreibt ein typisches Problem für Menschen, die Prozesse in, mit oder für komplexe Organisationen gestalten. Komplexe Organisationen wie bspw. die verfassten Kirchen sind ein Netzwerk aus verschiedenen Ebenen, Zuständigkeitsbereichen, Gremien, Finanzquellen, rechtlichen Konstrukten etc. Spar- und Strategieprozesse in diesen Kontexten zu initiieren, zu gestalten und durchzuführen muss daher einerseits an diese Komplexität anknüpfen und diese andererseits händelbar machen.  Durch die bewusste Verwendung von Sprache und die Nutzung von Sprachbildern, insbesondere des Bildes „Spiel“, können konkrete Gestaltungsnotwendigkeiten in solchen Prozessen plastisch werden. Dies soll hier am Beispiel des Prozesses „Zukunft sichern“ der Diözese Linz gezeigt werden. Denn über Sprachfähigkeit entsteht – der Satz von Wittgenstein weitergedacht – auch Gestaltungfähigkeit.

Die sprachlichen Bilder für Veränderungsprozesse sind reich und vielfältig. In manchen Kontexten spielt das Bild einer Reise eine Rolle, für die ein Koffer gepackt wird. Was von dem, was wir heute haben, müssen wir mitnehmen in die Zukunft? Daneben gibt es die Metapher des Weges, der erkundet, geplant und beschritten oder gebaut wird. Man redet ausgehend von Tortendiagrammen, in denen sich ein Haushalt darstellen lässt, vom Kuchen, der neu verteilt wird, von Kuchenstücken, die kleiner und größer ausfallen. Das Bild vom Bilderrahmen und Bild wird teils verwendet, wenn der Rahmen sich neu stellt und darin ein verändertes Bild der Organisation gezeichnet werden muss. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Im Prozess „Zukunft sichern“ der Diözese Linz spielten verschiedenen Sprachbilder immer wieder eine Rolle – je nach der Frage, die spezifisch zu klären war. Bei aller Begrenztheit helfen solche Bilder im konkreten Arbeiten im Prozess sowie bei der internen wie externen Kommunikation weiter.

Für die Konzeptionierung des Prozesses selbst sowie bei entscheidenden Weichenstellungen innerhalb des Prozesses bietet sich neben den genannten Bildern ein weiteres Bild an, das auch in den Wirtschaftswissenschaften verwendet wird. Es ist das Verhältnis von Spielregeln und Spielzügen. Auch dieses Bild ist wie jede Metapher begrenzt. Selbstverständlich ist ein Sparprozess kein Spiel, das Freude auslöst – schon gar nicht aus der Perspektive von Mitarbeitenden. Denn bei vielen gemeinnützigen Organisationen steigt der Druck, der Veränderungen unausweichlich macht. In erster Linie ist es ein Transformationsdruck, weil Bedarfe und Strukturen sich so schnell wie nie zuvor ändern. Oft ist der Druck zudem finanzieller Art: geringere Zuschüsse für Angebote im Sozial- und Gesundheitsbereich, weniger staatliche Entwicklungshilfemittel oder sinkende Kirchensteuereinnahmen im Bereich der Kirchen.

Ob von Strategie- oder von Sparprozessen geredet wird, die Zielsetzung ist ähnlich: Eine Organisation identifiziert neue Schwerpunkte, lässt Leichtpunkte zu und passt den Ressourceneinsatz entsprechend an. Im Folgenden werden anhand des Sprachbildes von den Spielregeln und Spielzügen die wesentlichen Gestaltungsoptionen in solchen umfassenden Veränderungsprozessen verdeutlicht.

Spielregeln

Die Spielregeln zu klären, heißt zu fragen, welche Personen, Gruppierungen und Gremien an welcher Stelle, mit welcher Verantwortung in dem Prozess involviert sind. Welche spezifische Verantwortung haben Gremien, Aufsichtsräte, Leitungspersonen oder auch die neu eingerichteten Projektgruppen sowie die übrigen Mitarbeitenden und deren Vertretung? Hier hilft oft schon eine einfache Übersicht, die die entsprechenden Rollen aufführt und nach Punkten wie Beratung, Votum, Informationen und Entscheidung sortiert. Daneben ist zu klären, wie die jeweiligen Kompetenzen ausgeübt werden. Wie konkret gestaltet sich das Votum eines Gremiums? Braucht es einen Konsens (alle stimmen zu), eine einfache/absolute Mehrheit oder reicht ein Konsent (es gibt keinen schwerwiegenden Einwand mehr)?

Im Projekt “Zukunft sichern” der Diözese Linz wurde eine sogenannte Entscheidungs- und Beteiligungsmatrix zu Projektbeginn entwickelt. Hier wurde die Rollenbeschreibung der Führungsebenen, die Aufgaben der Gremien sowie kirchenrechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigt. Prozessbeeinflussend und sichernd wirkte die darauffolgende Autorisierung dieser Matrix durch den Bischof als Auftraggeber.

Zu den Spielregeln gehört zudem die Frage, welches Ziel eigentlich auf welchem Spielfeld zu erreichen ist. Soll eine neue Strategie für eine bestimmte Organisationseinheit erarbeitet werden (bspw. die Zentrale) oder für die ganze Organisation? Geht es bspw. in einem Sparprozess um den laufenden Haushalt? Oder werden darüber hinaus Rücklagen, Sondervermögen oder Immobilienportfolios in Betracht gezogen? Meint der Begriff Sparziel, mit den Einnahmen in einem bestimmten Jahr auskömmlich zu wirtschaften? Oder ist schon ab dem nächstem Budgetjahr eine Reduktion notwendig? Und im Bereich Reorganisation: Welche Einheiten werden betrachtet? Was ist bspw. mit rechtlich selbstständigen, aber finanziell abhängigen Stiftungen? Je mehr Klarheit hier schon vor Beginn eines Prozesses herrscht, desto einfacher gestaltet sich der Prozess selbst. Sicher ist es auch möglich, in einem laufenden Prozess als ein Teilprojekt ein genaues Sparziel zu definieren. Dies braucht erfahrungsgemäß viel Energie. Klare Beschlusslagen von Gremien mit Finanzverantwortung sind da meist hilfreicher.

Das zuständige Gremium in der Diözese Linz entschied vorab eine Kürzungssumme und einen Umsetzungszeitraum für die zu entwickelnden Maßnahmen von insgesamt vier Budgetjahren. Dieser eher weit angelegte aber zugleich klar abgesteckte Zeitrahmen brachte im Prozessverlauf wesentliche Vorteile. Es wurde damit ein Planungszeitraum eröffnet, der einerseits kurz genug war, damit Veränderungen zeitnah umgesetzt werden und nicht versanden und anderseits lang genug, um Zeit zu haben, parallele Veränderungen und Entwicklungen zu integrieren, bspw. ohnehin anstehende Ruhestände von Mitarbeitenden.

Sind die Regeln, also Verantwortlichkeiten, Ziel und Feld vereinbart, muss das Feld in manchen Prozessen noch einmal genau vermessen und kartiert werden. In vielen Organisationen ist das Controlling so gut, dass ausreichend Daten vorliegen und klar ist, in welchem Bereich wie viel ausgegeben und eingenommen wird. Dies ist aber nicht bei allen Organisationen der Fall, sodass teilweise über einzelne Bereiche oder Aufgaben Übersichtsblätter erstellt werden, die die notwendigen Informationen enthalten – sprich Kosten, Finanzierung, Personal, Nutzung etc. Allerdings ist hier die Grenze zu den Spielzügen fließend, da es manchmal eine strategische Frage ist, welche Daten erhoben werden.

Spielzüge

Ist der äußere Rahmen für den Prozess abgesteckt, stellt sich die Frage, wie innerhalb dieses Spielfeldes vorgegangen wird, d. h. wie Entscheidungsvorlagen entstehen und diese zu Entscheidungen reifen. Dies umfasst formelle Strategien genauso wie inhaltliche.

Etwas schematisch formuliert, bewegt sich die formelle Strategie auf zwei Achsen. Es besteht die Möglichkeit, Top down vorzugehen oder Bottom up. Dabei sollen oben und unten keine Gegensätze sein, sondern eher zwei Betrachtungsweisen, von denen innerhalb eines Prozesses mal die eine mal die andere Perspektive stärker im Fokus ist. Die andere Achse erstreckt sich zwischen den Polen Sparen (also identifizieren, was gestrichen werden kann) und Sichern/Investieren (also zu fragen, was braucht es für die Zukunft). Theoretisch mag es keinen Unterschied machen, da es ja auf das Ergebnis ankommt. Aber im praktischen Erleben solcher Prozesse ergibt sich doch ein Unterschied, ob man fragt, was kann weg oder was wird für die Zukunft gebraucht. Überträgt man diese Achsen in eine Matrix, ergibt sich folgendes Panorama der formellen strategischen Möglichkeiten:

Sinn dieser Übersicht ist es nicht, sich im Vorfeld des Prozesses zu entscheiden, auf welchem Quadranten „gespielt“ werden soll. Vielmehr sollen sich die Handelnden der Bandbreite des Möglichen bewusst zu sein. Auch gibt es verschiedene Phasen und verschiedene Dynamiken, die mal mehr den einen, mal mehr den anderen Quadranten notwendig machen. Durchgehend ist die Erfahrung, dass erfolgreiche und nachhaltige Prozesse nicht nur von oben links leben, sondern auch von unten rechts. In einer Art Gegenstromverfahren, d. h. einem Wechselspiel zwischen zentralen Vorgaben und dezentraler Konkretion und Rückkopplung, ergeben sich meist die wirkungsvollsten Lösungen.

Im Prozess „Zukunft sichern“ war allen Verantwortlichen klar, dass einerseits keine “Rasenmäher-Methode” angewandt wird und trotzdem jede Organisationseinheit einen Beitrag wird liefern müssen. Die in Linz eingebundene zweite Führungsebene sowie die zugehörigen Teams konnten bei der Entwicklung der Maßnahmen mitgestalten und brachten sich hier proaktiv ein. Es gab den Auftrag an die Fachbereiche, jeweils drei Kürzungsszenarien (minus 30%, 20% oder 5%) mit Leitmotiv und Konsequenzen zu entwickeln. Die in den Fachbereichen gebündelten Aufgaben sollten je Szenario in die Kategorien „auf alle Fälle weiterführen“, „verändern/kürzen“, „schweren Herzens aufgeben“ eingeteilt werden. Dadurch konnte die Fachexpertise der jeweiligen Organisationseinheit für die Leitungsentscheidung nutzbar gemacht werden. Man erkannte, dass Maßnahmen konsequent zu entwickeln sind und gleichzeitig planbar in Umsetzung gehen können. Dabei waren beispielsweise bei der gegebenen Altersdemographie der Mitarbeitenden plötzlich auch soziale Faktoren im Raum, die verantwortlich gesteuert werden konnten – und dies ohne Zielabweichung und gleichzeitig neuer Schwerpunktsetzung.

Eine analoge Matrix lässt sich für die inhaltliche Strategie zeichnen. Sie entstammt der Strategietypologie des Freiburger Management Modells für Nonprofit-Organisationen (Gmür 6-17). Sie entsteht an den Spannungsachsen von interner versus externer Orientierung der Organisation sowie Stabilität versus Flexibilität und der sich daraus ergebenden vier Strategie-Typen:

  • Eine missionsorientierte Strategie fragt, wie der eigene Grundauftrag in das Heute übertragen werden soll. Was ist heute dran? Sie geht von Mission oder Vision aus, hat Ziele, die sich ggf. in Kriterien übersetzen lassen. Mission ist hier im betriebswirtschaftlichen Sinne eines Unternehmenszweckes gemeint, nicht im religiösen Sinn, der vielleicht eher einer Marktorientierung entsprechen würde.
  • Eine marktorientierte Strategie schaut (auch stärker finanziell) auf die Nutzung und Refinanzierung von Angeboten. Wo ist die größte Nachfrage und quantitative Wirkung? Wo gibt es „Wachstumsinseln“ (de Nocker & Landen 10-13)?
  • Die gesellschaftliche Relevanz der eigenen Organisation und ihre etablierte Bedeutung bspw. im Falle der Kirchen, die als Körperschaft des öffentlichen Rechts auf einer Ebene mit staatlichen Akteuren stehen, steht bei einer reputationsorientierten Strategie im Vordergrund.
  • Die Strukturorientierung schließlich setzt auf eine Kontinuität des Bisherigen und reduziert bspw. überall gleich viel, ohne neue Schwerpunkte zu setzen. Eine wichtige Rolle spielt dabei, dass komplexe und große gemeinnützige Organisationen oftmals an wiederum übergeordnete Organisationseinheiten geknüpft sind und in Teilen der Organisation aufgrund dieser Verbindlichkeiten (bspw. Kirchenrecht) unbeweglich sind oder zumindest zu sein scheinen.

Wichtig ist, dass all diese Strategie-Betrachtungen einerseits modellhaft sind, also die Wirklichkeit nicht begrenzen wollen oder können, sondern eine Übersicht geben. Zudem sind die Grenzen zwischen formellen und inhaltlichen Strategien fließend. Es kann bspw. Ausdruck einer Missionsorientierung sein, Mitarbeitende stärker in diese Prozesse einzubinden.

Für den Prozess der Diözese Linz spielten vor allem eine missions- und eine marktorientierte Strategie eine Rolle. So wurden inhaltliche sowie formale/strategische Kriterien erarbeitet, die für die Bewertung der jeweiligen Aufgaben vor der Szenarienerarbeitung zum Einsatz kamen. Gewertet wurde dabei die Bedeutung dieser Aufgabe für die Zukunft und ganz bewusst nicht die Qualität der Arbeit heute. Inhaltliche Kriterien waren bspw., wie sehr Aufgaben an spirituelle Sehnsüchte der Menschen heute anknüpfen, auf gesellschaftliche und kirchliche Veränderungen reagieren, Engagementförderung ermöglichen, ein Alleinstellungsmerkmal darstellen oder zum spezifischen Profil der Diözese gehören. Formale/strategische Kriterien waren Punkte wie bspw. der Refinanzierungsanteil der Aufgaben oder ihre Zukunftsfähigkeit. Diese Liste war eine Hilfestellung für die Szenarienentwicklung auf Ebene der Fachbereiche. Ihre Aufgabe war nicht, das gemeinsame Entwickeln von Zukunftsperspektiven zu ersetzen, sondern im Gegenteil den Blick der handelnden Akteure auf die vielschichtigen Facetten der einzelnen Aufgaben zu weiten.

Vom Gewinnen und Verlieren

Wenn ein Spiel endet, wenn Ergebnisse von Entscheidungsprozessen verkündet werden, wird von Betroffenen – ohne Rücksicht auf Verhältnismäßigkeiten – oft verglichen und die Frage gestellt: Habe ich/haben wir verloren oder gewonnen oder sind wir – bei Sparprozessen – zumindest verschont geblieben? Diese Fragen sind verständlich und wohl kaum zu vermeiden. In Antworten seitens der Entscheidungsträger gibt es auch nichts zu beschönigen, was vielleicht später so oder so ans Tageslicht käme. Was der Vermittlung dient, ist, wie eingangs schon besprochen, die klare und transparente Darlegung des Spielziels (die Zukunftsfähigkeit der Organisation), der Spielregeln und des Spielverlaufs. Genauso helfen Rahmenvorgaben der Kommunikation für die Zeit nach der Entscheidung und während der Umsetzungsphase.

Die Erfahrung aus Linz nach der Kommunikation der Entscheidung durch das Konsistorium (einem haupt- und ehrenamtlich besetzten Beratungsgremium) und dem Bischof zeigt, dass die Einbindung der zweiten Führungsebene in die Maßnahmenentwicklung auch in kommunikativer Hinsicht wirksam war. Die Entscheidungen fielen zumindest für die Führungskräfte dieser Ebene nicht plötzlich und unerwartet „vom Himmel“. Dies ermöglichte ein breiteres Mittragen, das vor allem für die Umsetzung unverzichtbar ist.

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel

Dass die 2. Führungsebene in Linz bei den Überlegungen eingebunden war, ist nicht nur für die Akzeptanz, sondern auch für die Umsetzung von großer Bedeutung. Top down funktionieren Umsetzungen nur begrenzt und nur mit viel Reibungsverlust. Die Möglichkeit der zweiten Ebene und ihrer Mitarbeitenden, Zukunftsszenarien zu entwerfen, führte zugleich dazu, dass ihre mögliche Umsetzung auch konkret vorausgedacht wurde. Die Umsetzungsperspektiven waren in vielen Bereichen Bestandteil der zugrundeliegenden Szenarien. Gleichwohl gibt es größere Punkte, die sich erst in den Monaten und Jahren der Umsetzung konkretisieren werden. Hierfür war es wichtig, die Entscheidungsphase des Prozesses nicht als ein einmaliges Ereignis zu sehen, sondern zugleich Haltungen, Verfahren und Methoden einzuüben, die auch während der Umsetzungsphase tragen, wenn sich vielleicht schon wieder neue Herausforderungen am Horizont abzeichnen…

Die Weisheit „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“ gilt auch für Restrukturierungs-, Spar-, Haushaltssicherungs- und Strategieprozesse. Getroffene Entscheidungen sind wie eine erste Runde. Die Umsetzung ist eine weitere und Veränderung bleibt eine Daueraufgabe für Organisationen. D.h. aber auch, dass in diesen Prozessen nie 100 % Lösungen angestrebt werden müssen, da sie immer nur temporär sind. Zudem bleibt die Frage, was heute und morgen dran ist, eine Daueraufgabe für alle Organisationen.

Diese Frage gut angehen zu können, dabei sollen die erwähnten Aspekte helfen.

[1] Max Niehoff hat Theologie und Wirtschaftswissenschaften studiert. Er arbeitet als Senior-Berater beim Beratungsinstitut 2denare und forscht an der Universität Münster.

[2] Edeltraud Addy-Papelitzky hat Theologie und Psychotherapie studiert. Sie leitet den Bereich Personal & Qualitätssicherung der Diözese Linz und ist freiberuflich als Psychotherapeutin tätig.

[3] Daniel Neuböck ist Theologe und Organisationsberater. Er leitet den Bereich Seelsorge und Liturgie der Diözesanen Dienste der Diözese Linz.

[4] Jutta Loke hat Soziale Arbeit studiert und ist Systemische Organisationsentwicklerin. Sie ist Partnerin des Beratungsinstituts 2denare.

Posted by Max Niehoff, Edeltraud Addy-Papelitzky, Daniel Neuböck, Jutta Loke

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